Accueillir un nouveau salarié au sein de l’officine, a fortiori un jeune diplômé, n’a rien d’une simple formalité. Il s’agit d’une véritable greffe sur une équipe déjà en place : pour que celle-ci prenne harmonieusement en évitant tout rejet, le titulaire a intérêt à mettre en place une série de dispositions avant, pendant et après l’intégration de la recrue. Des actes de management forts qui feront le terreau d’une embauche réussie et pérenne, dans un contexte de tension sur le recrutement.
Définir les besoins
Avant même de rencontrer des candidats, le titulaire doit savoir quelles tâches il souhaite confier au nouveau collaborateur pour en déduire son profil idéal. « Il faut clarifier en amont ce que l’on attend de lui et son degré d’autonomie, conseille Nathalie Mouzé, coach professionnelle auprès d’officinaux au sein de sa structure Coaching Pharma. Il ne faut surtout pas prendre quelqu’un par défaut qui, par exemple, ne montrerait pas d’appétence pour les produits naturels alors que c’est l’axe de développement que l’on veut donner à son officine. » La période de prérecrutement sera mise à profit par le titulaire pour redéfinir les contours des fonctions de chacun des membres de l’équipe et l’organisation globale de la pharmacie. Pour Jean-François Magne, directeur général d’Atoopharm, organisme spécialisé dans la formation continue des officinaux entré dans le giron d’Equasens, « il faut que les missions du jeune diplômé que l’on va accueillir soient clairement définies, aussi bien pour ce nouvel arrivant que pour l’équipe qui sera éventuellement managée par celui-ci. »
Créer une dynamique vertueuse
Une fois le choix du candidat effectué, « il faut avertir les collaborateurs le plus tôt possible de l’embauche à venir, et faire cette annonce à tous simultanément », suggère Kareen Mazeau Bobée, présidente de Cerp Rouen Formation. Cela coupera court à tout éventuel bruit de couloir, sachant que l’annonce en elle-même requiert tact et stratégie pour prévenir toute tension. Le positionnement de la nouvelle recrue sera précisé dès cette étape : « Cela évite les surprises et permet aux personnes en place d’intégrer psychologiquement l’arrivée », indique Jean-François Magne. Attention à la formulation : « Il ne faut pas laisser à penser que le nouveau va prendre la place de quelqu’un », pointe la présidente de Cerp Rouen Formation. Autre écueil à éviter : vanter à l’excès la jeune recrue, ce qui peut créer des jalousies. L’experte confie ainsi avoir fait l’expérience « de titulaires survalorisant le nouveau diplômé qui, sortant de la fac, aurait supposément des connaissances hyper actualisées, décrites comme “bien meilleures que les nôtres” ». Certes, un nouveau collègue peut avoir plus de compétences sur certains sujets, parce qu’il a été formé en orthopédie ou en aromathérapie par exemple, ou parce qu’il a des centres d’intérêts spécifiques (alimentation du sportif, dermo-cosmétique coréenne…) Mais on rappellera « en quoi son arrivée représente un bénéfice non seulement collectif, mais aussi individuel ». En effet, elle dote l’équipe de nouvelles compétences, mais peut-être apporte-t-elle aussi plus de flexibilité, permettant au titulaire de « répondre à des demandes [notamment organisationnelles] qui n’avaient pu être satisfaites jusque-là ».
Formaliser la position de chacun
Une initiative complémentaire peut contribuer à valoriser chaque membre de l’équipe : puisque le nouveau venu va avoir besoin de monter rapidement en compétences sur les habitudes et les outils utilisés au sein de sa nouvelle officine, on pourra instaurer un système de mentorat. Pour qu’il sache à qui s’adresser en cas de difficultés, l’idéal est d’« identifier des référents : telle personne sur le LGO, telle autre sur l’animation commerciale et le merchandising, ou encore sur les achats et les relations avec les labos », propose Kareen Mazeau Bobée. La clarification du rôle de chacun, et notamment de celui du jeune diplômé, s’impose d’autant plus s’il a réalisé son stage de sixième année dans l’officine dans laquelle il est embauché. « Le risque est que l’équipe continue à le considérer comme un stagiaire. Il ne faut pas hésiter à formaliser symboliquement le passage à l’embauche par des éléments marquants : on inscrit le nom dans l’organigramme, et si l’officine est présente sur les réseaux sociaux, on annonce dans un post que la personne qui a été stagiaire rejoint l’équipe en précisant ses fonctions. »
Ne pas faire fi des rituels
Qu’il soit familier ou non de l’officine, il ne faudra pas négliger l’accueil du nouveau venu. Les rituels sont importants à chaque étape : la présidente de Cerp Rouen Formation conseille, une semaine avant son arrivée, de lui « envoyer un mail de bienvenue récapitulant les horaires, les facilités de parking et, pourquoi pas, un mini-book présentant les habitudes de l’équipe et le quartier. C’est aussi le moment d’annoncer que l’on prévoit, le jour de l’intégration, un moment de convivialité. » Le jour J, le titulaire se doit d’être là pour accueillir la nouvelle recrue, lui présenter l’équipe et le familiariser avec les locaux, voire le robot. Mais le rituel le plus crucial est celui qui institue des entretiens d’étape. « Six à huit semaines après l’embauche, il faut prendre le temps d’écouter la jeune recrue, en se concentrant sur son ressenti », insiste-t-elle. À cette occasion, il faudra, selon Jean-Luc Sicnasi, président de la société de recrutement 3S Santé, avoir le courage d’« évoquer les points positifs comme les points négatifs, et ce, des deux côtés. Le nouveau venu doit se sentir libre d’exprimer ce qui ne correspond pas à ses attentes. Cela évite de partir sur de mauvaises bases. »
S’adapter à la génération Z
La génération Z, soit les personnes nées entre 1997 et 2012, aurait la particularité de placer le plaisir et l’épanouissement au cœur de ses préoccupations. Tenir compte des attentes d’une recrue issue de cette classe d’âge est essentiel pour ne pas la voir rapidement prendre la tangente. « Les jeunes diplômés qui arrivent sur le marché n’ont pas du tout les mêmes codes ni le même état d’esprit que les générations précédentes. Ils veulent être impliqués, intégrés, considérés, et s’ils ne le sont pas, ils le vivent assez mal, note Jean-François Magne. C’est donc aux titulaires de s’adapter, car eux ne le feront pas. » Kareen Mazeau Bobée a la même analyse : « Avec eux, il faut plutôt chercher à coconstruire : le planning, l’organisation, la mission. Ils ont besoin de sens, de savoir pourquoi ils travaillent. »
Le salaire est important mais ne constitue pas une motivation suffisante. Leur proposer des responsabilités spécifiques, quitte à mettre en place des actions de formation, est l’approche gagnante. « Donner à ces “digital natives” des responsabilités sur les aspects technologiques de l’officine est une riche idée », suggère Nathalie Mouzé. Globalement, « il faut très vite leur offrir des perspectives », note pour sa part la présidente de Cerp Rouen Formation. Plutôt que de s’entendre sur une augmentation qui s’appliquera au bout de six mois si tout se passe bien, il est plus efficace de proposer une formation qui permettra la prise de plus de responsabilités, assortie d’une augmentation de salaire. « Il faut que la recrue se voie grandir, évoluer sans avoir à changer d’entreprise. Cela implique d’ouvrir régulièrement des discussions sur la manière dont l’officine peut l’accompagner dans sa progression, d’être à son écoute », analyse Nathalie Mouzé. « Il n’y a rien de plus intéressant qu’un jeune que l’on fait monter en compétences et que l’on continue de former, tant pour le fidéliser à l’officine que pour renforcer l’esprit d’équipe », conclut Kareen Mazeau Bobée.
